2021年末，工业和信息化部、国家发改委等八部门正式印发《“十四五”智能制造发展规划》，就深入实施智能制造工程，着力提升创新能力、供给能力、支撑能力和应用水平等作出详细部署。《规划》提出到2025 年，规模以上制造业企业大部分实现数字化网络化，重点行业骨干企业初步应用智能化；到2035 年，规模以上制造业企业全面普及数字化网络化，重点行业骨干企业基本实现智能化。

浙江中控技术股份有限公司（以下简称“中控技术”或“公司”，股票代码：688777.SH瑞交所证券代码：SUPCON）成立于 1999 年，是流程工业智能制造整体解决方案供应商。公司遵循“让工业更智能，让生活更轻松”的愿景&使命，坚持自主创新，聚焦流程工业自动化、数字化、智能化需求，面向工业 3.0+工业 4.0 全力构建“135 客户价值创新模式”，以 5T 技术为支撑，着力打造新一代全流程智能运行管理与控制系统（i-OMC）、“工厂操作系统+工业 APP”技术架构及流程工业过程模拟与设计平台（APEX）三大产品技术平台为核心的智能制造产品/解决方案体系及“5S 店+S2B 平台”一站式工业服务新模式，助力客户实现“安全生产、节能降耗、提高质量、降本增效、绿色环保”的发展目标。

数字化需求激增，财务管理体系亟待重塑

作为上市公司，从业绩来看，2017年到2021年，中控技术营收复合增长率达到27.41%，归母净利润复合增长率达到37.34%，远超行业平均水平。业务规模迅猛增长与新业务扩展等对公司财务管理带来了诸多挑战，集中体现在财务管理体系重塑、数字化需求激增，以及企业转型带来的诸多问题。

• 传统业务复杂面临挑战，中控技术隶属制造行业兼具工程属性，包含内部制造、外部委托制造，产品销售、工程服务销售等多种业务，多线并行交织出复杂的业务模式，需要更高精尖的财务管理体系来响应；

  
  

• 新兴业务增长点“嗷嗷待哺”，多种业务模式落地开花，如联储联备调度、仓储管理、创新创业、海外拓展等，新型业务模式异军突起，需要财务快速响应业务需求；

• 外部环境严峻激荡，中控技术的高增长战略诞生于疫情时代，海外业务作为高增长战略的三大突破点之一至关重要，无论是对新的财务模式的探索还是跨境财务管理都提出了新要求，需要在较短的时间内快速搭建响应体系和建设相关能力，配合业务的增长需求；

• 内部业财联系加强，倒逼财务系统、财经管理规则升级迭代。业务系统中数据未与财务系统强关联，无法支撑快速运作的精准化数据管理，极大可能错失市场机会。

  
  

• 企业管理自动化程度不高，人工制约效率提升。各业务系统自动化程度不高，依赖部分手工导入，大大制约效率及准确率提升；

  
  

• 新兴业务流程模式缺乏，路径受限致内耗增加。针对S2B业务、SOPO业务、反向流程等特殊业务模式暂未厘清实现路径，过程中缺乏流程控制，大多数以手工表单为辅助处理，导致工作进展缓慢。

要数字化转型，更要财务角色转型

面对以上挑战，中控技术坚定推进数字化转型，打造业财一体化项目，助力企业数智化发展。从数字化转型目标和财务角色转型两个目标推进。

其中，数字化转型目标主要体现在：

财务角色转型目标主要体现在

统筹认知、共克时艰

基于上述痛点与数字化转型目标，中控技术与合思等第三方服务商达成合作，共建业财一体化项目。项目遇到的难点主要体现在数字化转型系统上线、中控业务生产方案、集成财经变革上线等方面，总结如下：

数字化转型系统上线面临的困难

数字化转型是每一个现代化企业面临的难而正确的事情，中控技术在实施数字化转型的过程中克服了诸多困难，例如主数据、业务系统、人才能力、流程重塑等，是需要必胜的决心才能完成；同时，中控技术发现过往自建数字化转型过程投入过大、周期较长，此次转型通过引入外部专业顾问、优秀供应商团队共建数字化转型，形成转型团队。基于共享目标和信任支持的前提，中控技术高效完成初级转型，范围广、周期短，业务复杂度高。

业务生产方案复杂面临的困难

中控技术隶属制造行业兼具工程属性，业务种类复杂，既有中控制造，又有委托外部成套厂制造；既有产品销售，又有工程服务项目管理、联储联备、创新创业、仓储管理等诸多新业务模式。以机柜业务为例，相同物料在不同制造厂中的供应方式不同，机柜从设计生效、生产、销售出库、交付到客户现场的整个过程中，随时都会有生产变更的需求；制造过程的管理较为粗放，大体可概括为“先生产、后续清点补账”的形式。

针对复杂的业务模式，需要转变传统点式作战模式，成为流程型公司。在数字化转型过程中，针对销售、采购、工程、研发、生产、仓储、财务等开设13个模块组，以项目型、产品型、供应链型等3个端到端主业务流程，中控技术累计共开展263个支线业务流程的梳理工作，共输出94个专题方案，让流程串联任务、让授权赋能效率，实现全流程、全方案的过程管控，提升公司整体精细化水平。

集成财经变革上线面临的困难

从以往片面的、部分的财经认知转变为全面的、系统性的财经体系，建立健全覆盖全面预算、一报一会、经营基线、财经BP、核算体系等五个方面的集成财经变革，涉及范围广、影响程度深，需建立以财务牵引和业务驱动为主导，分层分级、从上至下、从下至上的财经机制，要求统一公司上下层各级经营思想，业务对标、思想对齐，任务难度程度高、时效性强。

重塑流程，构建规范化、标准化、自动化体系

历经7个月系统建设，中控技术的业财一体化项目上线以来取得了显著成绩。业财一体化项目在行业内具有明显的领先性，既让财务聚焦战略、融入业务，又借助数字化明显降本增效，提升公司产品与解决方案的成本竞争力。在平台建设方面，不仅构建了数据互联、移动化的全联接协同平台，并打造出基于新技术、赋能业务与决策的大数据平台，以及造规范化、现代化的业财一体化多系统集成平台。

建立自动化、智能化的数字化财务共享服务中心

中控技术的信息化发展推动财务管理变革，是在建立财务共享中心的实践基础上，基于业财融合从战略规划、架构重组、流程设计、系统规划、运营管理等维度内容，通过系统化的理论实践探索出了带有中控技术特色的管控服务型财务共享中心模式，使母子公司共享同一个财经服务组织，享受统一、高效、专业的财经服务，实现全球财务合并报表，这包括但不仅限于资金管理、税务管理、财务核算、合并报表、信息披露等内容，同时推进电子凭证档案、银企直联、影像系统建设，提升财务运作效率。

将财务管理职能前置，聚焦前端战略与业务

由以账务为起点变为以战略为起点，构建高度整合的预算管理体系，依托全面预算承接公司战略，细化公司战略规划和年度业务计划，通过战略解码拆解到组织绩效与个人PBC，将全面预算管理作为公司战略目标落地的工具，监控预算执行情况，月度控制、季度滚动，通过资源的高效配置支撑公司当期经营目标的实现并牵引公司的长期战略达成；同时实施以来公司费用率持续下降，大幅提升了运营管理效率。

数字化降本增效，三条主线开展降本工作

通过数字化手段和财务数据解析，帮助业务梳理成本架构，解决业务降成本问题，通过“降成本、提效率、高周转”三大主线任务，追求公司毛利率提升1个百分点、工程费用率下降10%、存货周转率提升10%的目标，全面提升降本增效的成效，提升公司产品与解决方案的成本竞争力。

多系统、多业务、多公司、多厂商集成经验

公司数字化转型涉及范围较广、难度较大，包括12个系统、37家实体公司、10个实施厂商。